Как выстоять в конкурентной борьбе одиночному магазину?

Фотогалерея

— Можно привести какой–то пример, когда покупателей заставляет выбрать конкретный магазин не приоритет дешевизны товара, а иной фактор?
— Допустим, некий магазин расположен недалеко от центра крупного города, возле транспортных развязок или станции метро и предлагает специализированный ассортимент, например, товары для туризма. В этом случае он имеет возможность привлекать покупателей чуть ли не со всего города.
Пример 1.
Магазин «Рыболов. Охотник. Спортсмен», расположенный в Москве на Ленинском проспекте и существующий с советских времен, не сменил профиля, несмотря на все пертурбации последних 15 лет. Окружавшие его продуктовые магазины давно превратились в бутики по продаже модной одежды, дорогих часов, элитной мебели и сантехники. За товарами же для активного отдыха, как и в более ранние годы, потребители целенаправленно приезжают на Ленинский.

— А если это обычный продуктовый магазин, который не имеет никаких особенностей в ассортименте и в ближайшем будущем не будет кардинально менять свой профиль?
— Тогда, безусловно, нужно ориентироваться на месторасположение магазина, определять, для кого из покупателей фактор location будет являться наиболее важным. Кстати, изменение профиля продуктового магазина не столь критично. Допустим, небольшой супермаркет, торгующий продуктами, находится в тяжелой конкурентной обстановке. Он может стать, например, табачным магазином. На площади 200 кв. м можно создать такой ассортимент табачных изделий, который ни один сетевой магазин просто не будет держать. И в итоге такой магазин станет «монстром» в этой нише.

— Но беда розницы крупных российских городов как раз в том и заключается, что в центре практически не осталось продуктовых магазинов — они все давно сменили профиль торговли.
— Сейчас, по крайней мере для центра Москвы, характерна обратная тенденция. Здесь снова открываются продовольственные магазины, потому что они имеют возможность торговать с такой наценкой, которая позволяет оплачивать высокие арендные ставки и при этом иметь хорошую прибыль. Дело в том, что времена, когда для большинства покупателей была важна прежде всего стоимость товара, уже прошли. Сегодня цена товара стоит на пятом месте из семи названных мною факторов.
Магазин «у дома», в том числе расположенный в центре города, не может быть «дешевым», потому что он продает самую главную услугу — удобство месторасположения. Если хозяйка накрывает на стол, и к ней через полчаса придут гости, ей все равно, стоит ли килограмм сыра в магазине 180 или 190 рублей. То есть если у покупателей есть потребность в продуктах, магазин в центре может совершенно спокойно ими торговать даже при высоких ценах на аренду. Главное — правильно определить стоимость услуги.
Пример 2.
Один из столичных супермаркетов сети Spar располагается на Нижегородской улице в здании прежнего ресторана «Карпатские узоры». Магазин находится в полуподвальном помещении круглой формы, изначально абсолютно не приспособленном для ведения торговли. Ближайшие станции метро и оживленная Таганская площадь — относительно далеко. Более того, бывший ресторан пользовался дурной славой как место, где собирались криминальные элементы. Несмотря на все это, расположение супермаркета посреди крупного жилого массива, сравнительно небольшое количество продуктовых магазинов в этом районе и достаточно широкий ассортимент делают Spar на Нижегородской привлекательным для многих местных жителей.

— Тем не менее далеко не все покупатели готовы переплачивать вдвое–втрое за обычные продукты.
— Поэтому важно определить, для кого из потребителей фактор близости магазина к дому будет наиболее значим. Как правило, людям не лень идти пешком в магазин примерно 10 минут. За это время человек может пройти 1 км. Соответственно, получается зона охвата магазина в виде круга с радиусом 1 км. Если у местных жителей в пределах этого расстояния есть альтернатива в виде магазина конкурентов, проводится еще одна окружность, но уже с радиусом 500 м. 80 % людей, которые живут в этой зоне охвата, будут постоянными клиентами магазина, а 20 % — это потенциальные покупатели. Для потребителей же, проживающих на удалении от 500 м до 1 км от магазина, это соотношение будет примерно обратным, то есть 20 % из них будут постоянными покупателями, а 80 % — потенциальными. Чтобы привлечь потенциальных клиентов, нужно прикладывать определенные усилия, как минимум надо быть лучше магазина-конкурента. А вот для постоянных клиентов самые важные моменты — удобство месторасположения магазина, наличие товара и его качество.

— Однако если поблизости с одиночным магазином располагаются филиалы сетевых структур, вряд ли он сможет держать слишком высокие цены.
— В этом случае в силу вступают другие правила. Замечательный маркетолог Джек Траут считает, что поведение компании на рынке очень схоже с ведением боевых действий. Определение маркетинговой стратегии ничем не отличается от выработки военной стратегии. При этом важно помнить, что, делая бизнес, мы воюем не с покупателями, а с конкурентами — за кошелек потребителя.
Как считает Джек Траут, нужно прежде всего определить: какой тип войны вы ведете и с кем, собственно, воюете? Скорее всего, магазин «у дома» «воюет» с ближайшими торговыми точками, среди которых, возможно, нет филиалов сетей, а есть только небольшие магазинчики и палатки. Но, может быть, действительно, вокруг одни гиганты. Тогда возникает вопрос: стоит ли небольшому одиночному магазину «нападать» на сеть?
Вести ценовую войну с сетью небольшому магазинчику совершенно бессмысленно. Сеть может позволить себе годами содержать филиалы, работающие в убыток, а одиночный магазин выдержит только 2–3 недели такой конкуренции. Здесь более эффективна тактика «партизанской войны». Скажем, если в каком-то районе возник исключительный спрос на сливочное мороженое в рожке стоимостью 10 рублей, а в других районах такого спроса нет, то большая сеть не отреагирует на это. А вот «партизанский» магазинчик должен отреагировать на такое изменение спроса мгновенно. Ведь партизанский отряд сильнее регулярной армии именно своей мобильностью и быстротой реакции. Если же сеть тоже стала торговать таким мороженым, значит, нужно найти новую нишу, например, начать продавать куры гриль, которых нет в филиалах сети. Я знаю целый ряд одиночных магазинов, которые расположены рядом с сетевыми супермаркетами и прекрасно живут на создаваемых ими покупательских потоках. Эти магазины просто четко отслеживают, какой товар отсутствует в ассортименте сети, и предлагают его потребителям.

— То есть одиночный магазин вполне может работать в окружении сетей?
— Да. Только для этого надо внимательно изучить не только сильные, но и слабые стороны конкурентов. Достоинства крупной структуры обязательно определяют наличие у нее и каких–то недостатков. Допустим, в магазинах некоторых сетей большие очереди, где–то — просто унизительный сервис и т.д.
Пример 3.
Владелец супермаркета «Наш магазин» на улице генерала Кузнецова в слившемся с Москвой Жулебино вынужден конкурировать с расположенными поблизости филиалами сразу нескольких сетей: «Перекресток», «Патэрсон» и «Копейка». «Наш магазин» нашел свою изюминку, предлагая ассортимент, отсутствующий в сетях: подарочные наборы конфет нестандартных размеров, виски многолетней выдержки, салаты и полуфабрикаты такого качества, которого нет у конкурентов, и пр.

— А может быть, с сетями надо не бороться, а напротив — дружить? Достаточно долго в российском ритейле никак не могла прижиться франчайзинговая схема. Сейчас многие компании активно растут именно благодаря франшизе («Патэрсон», «Копейка», «Пятерочка», Spar и др.). Возможно, одиночному магазину проще войти в одну из таких сетей?
— Когда зайцы спросили у гуру, как им победить волков, гуру посоветовал им стать медведями. Если ты живешь среди акул, и тебе уже некуда от них деваться, стань одной из акул. Купи франшизу и стань частью сети. Если это экономически оправданно, то почему бы нет?
 
— Но ведь многие предприниматели боятся, что, став франчайзи крупной сети, они потеряют контроль над бизнесом, в частности не смогут самостоятельно формировать ассортимент.
— Некоторые предприниматели не хотят входить во франчайзинговую сеть от непонимания ее преимуществ. На самом деле большинство франчайзинговых схем не покушаются на самостоятельность франчайзи. Хотя, конечно, определенные ограничения есть. Главная опасность здесь заключается в том, что зачастую эти ограничения заставляют владельца магазина работать «в серую» или «в черную». Иначе магазин просто не будет приносить прибыль. При этом вся ответственность за такое поведение ложится на плечи франчайзи, а франшизодатель ничем не рискует. Если же франчайзинговая схема — «белая» и прозрачная, то в ней никакой опасности нет. Наоборот, становясь частью крупной структуры, одиночный магазин получает ряд преимуществ (например, экономию на закупочных ценах), отдача от которых перекрывает расходы на выплату роялти.
Другое дело, что некоторым опытным предпринимателям удается вести полноценный бизнес, имея одиночный магазин и ни от кого не завися. Во всем мире покупатели ценят индивидуальное обслуживание, отсутствующее в сетях, где все безлико и стандартно. Существует масса небольших магазинчиков, которые неплохо функционируют, благодаря своему расположению и правильной ориентации на пристрастия, потребности и вкусы своего потребителя.

Материал подготовил Глеб Корнев
Журнал Торговое оборудование в России